分類：投稿 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡整理 發(fā)布時間：2023-02-23
沈陽市友好印刷廠
印刷廠家、印刷工藝、專業(yè)印刷廠家
近年來，由于印刷業(yè)的蕭條，許多印刷廠的許多工人的工資都是按件計算的。說白了，公司訂單越多，你的工資就越高，公司的效率就不好，自然你的工資也就越低。所以問題是，計件工作是好是壞？小編近找到了一份計件工資的描述與大家分享。
計件工資的優(yōu)點是易于管理，調(diào)動了員工的相對積極性，的缺點是產(chǎn)品質(zhì)量、效率（交貨期）和成本的管理基本上都交給了員工。作為對員工獲得勞動報酬的實證研究，產(chǎn)品實際上已經(jīng)脫離了其本質(zhì)屬性。
在實際操作過程中，無論是作為職能業(yè)務部門還是作為管理者，他們都沒有履行各自的管理職責，只是將應達到的指標按要求移交給員工。比如，根據(jù)理論能力制定生產(chǎn)計劃，然后交給員工，這是非常幼稚和簡單的。當生產(chǎn)不能按時完成時，歸根結(jié)底就是員工的工作效率和他們是否勤奮。
事實上，員工的表現(xiàn)如何，與制定生產(chǎn)計劃的條件密切相關，如設備的準確性、速度和故障水平、人員技能的掌握、既定生產(chǎn)工藝（方法）的實施（可執(zhí)行性的變化）、優(yōu)缺點等，材料的充分性和不充分性等，都是非常具體和復雜的，每一個都影響終結(jié)果的產(chǎn)生結(jié)果。
因此，作為管理者，不可能懶惰。我們必須對每一種情況進行確認，隨時掌握其變化，發(fā)現(xiàn)異常及時采取改進措施，履行職責。計件工資實行后，生產(chǎn)就成了職工的事。在企業(yè)的管理過程中，個體經(jīng)營的形式多種多樣。員工對改進流程的積極性已基本耗盡。我們怎么能談論。我們談到，產(chǎn)品是否**是企業(yè)發(fā)展和生存的基礎，而制造高質(zhì)量的產(chǎn)品是企業(yè)活動中關鍵的環(huán)節(jié)。計件工資的方式就是將管理權完全轉(zhuǎn)移到這一關鍵的環(huán)節(jié)上，其忽視企業(yè)**競爭力的現(xiàn)象也就普遍可見。不僅如此，在企業(yè)的整個管理過程中，計件工資由于其自身的性質(zhì)會造成更大的危害。
可見，實行計件工資的經(jīng)營者總是對員工說：“大家工作努力，干得多，收入高，公司效益好，實現(xiàn)了員工和公司的雙贏、共同發(fā)展。另一方面，如果你不努力工作，你的收入將不會很高，公司將不會盈利，每個人都將沒有食物。事實上，它也準確地反映了管理者的真實心態(tài)。但這是真的嗎？
假設：有一個工廠有五個工序a、B、C、D和e，每個工序的生產(chǎn)能力是不同的。每小時容量分別為120、105、88、110和98。當各工序員工按自己的能力生產(chǎn)時，很明顯B工序前每小時積壓15件半成品，C工序前每小時積壓17件半成品，而D、e工序總是缺糧，每小時有22個和10個零件丟失。根據(jù)約束理論，瓶頸工序是C，88個/小時，所以工廠的生產(chǎn)能力實際上是88個/小時。但是，如果a、B工序要求以瓶頸工序C為基礎，每小時只生產(chǎn)88道工序，無疑這兩道工序的員工會非常不情愿廣告印刷店好做嗎，除非他按照每小時88道工序完成一天的工作后，他可以通過安排其他作業(yè)來獲得相應的工時定額。同樣地，D、e流程的員工由于缺少零部件，往往無法達到數(shù)量，無法得到工資，不斷抱怨。
工廠經(jīng)營者總是一廂情愿地認為，只要有生產(chǎn)能力，就可以把它賣掉。這是造成半成品積壓嚴重的原因之一。這就是豐田的生產(chǎn)模式所說的“浪費生產(chǎn)過?！?。例如，占用資金、空間、人力、物流、運輸?shù)仍斐傻纳a(chǎn)浪費是相當大的，但我們只是認為“沒有辦法”或“沒關系，很快就會發(fā)貨”，而忽略了這種浪費。因此，擔心員工因缺工而不離職，擔心員工因缺工而不上班，是計件工資的弊端。只要人們的能力仍然過剩，就必須加快生產(chǎn)。
讓我們再看看問題。毫無疑問，如果這家工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，就會發(fā)生生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。由于C工序的能力弱，為了使該工序的能力化，一般認為正確的方法是減少包括生產(chǎn)轉(zhuǎn)移在內(nèi)的各種停工時間，所需時間也應控制在小限度內(nèi)。只有這樣，工藝C的生產(chǎn)時間才能化。然而，問題是，在這種情況下，工廠的利益是否化？
1、假設：每月滿足30天生產(chǎn)能力的A-H產(chǎn)品訂單數(shù)量（根據(jù)工廠生產(chǎn)能力換算成生產(chǎn)天數(shù)）如上所述，且平衡了客戶一個月使用工廠產(chǎn)品的速度。在盡量減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的情況下，只有在生產(chǎn)了一種產(chǎn)品之后，才能生產(chǎn)下一種產(chǎn)品。也就是說，生產(chǎn)調(diào)度表上的這一行。這樣，生產(chǎn)變化的次數(shù)只有7次。只要設備不發(fā)生故障，連續(xù)運行時間是當前設備運行能力下的。表面上看，生產(chǎn)能力似乎已經(jīng)化，但實際上存在著**的問題。
2、采購的原材料需要入庫，生產(chǎn)的同類產(chǎn)品需要大量入庫。這就需要更多的倉庫面積、倉庫管理人員、搬運車輛、包裝材料等。
3、產(chǎn)品出廠后不能及時交貨，客戶根據(jù)工廠的生產(chǎn)情況，出廠后也不會把所有的產(chǎn)品都拉走，所以提前投入的生產(chǎn)資金不能盡快收回。
4、如果個客戶的訂單沒有完成，*二個客戶（或*二類產(chǎn)品）的訂單不能生產(chǎn)，*二個客戶就不能及時得到所需的產(chǎn)品，也就是說客戶的交貨時間被延誤了。如圖2所示，產(chǎn)品B（訂單）的月需求量為6天，可以理解為每5天發(fā)貨一次，一次發(fā)貨一天。由于需要生產(chǎn)A產(chǎn)品（訂單），B產(chǎn)品批發(fā)貨將延遲5天，客戶將投訴。這樣，每個cdefgh產(chǎn)品都會有相同的情況。從長遠來看，客戶會考慮尋找其他的供應商，這也是工廠失去客戶的原因。
5、如果訂單a的客戶在月中發(fā)布變更，所生產(chǎn)的產(chǎn)品將無法發(fā)貨，導致長期積壓，甚至永遠不會**。這是死，變得一文不值。
如果我們能通過轉(zhuǎn)換來提高轉(zhuǎn)換能力，我們將達到*二生產(chǎn)狀態(tài)。把一天的產(chǎn)量作為生產(chǎn)調(diào)度的小單位，也就是說，我們每天改變一次生產(chǎn)，會帶來什么樣的影響？
一
原材料可以小批量采購，不占用過多的倉庫空間，大大降低了倉庫管理成本，即使網(wǎng)上不入庫；
二
根據(jù)客戶使用的生產(chǎn)速度，產(chǎn)品生產(chǎn)后可以發(fā)貨，成品庫存可以降為零，也降低了庫存成本；
三
上述兩項大大降低了資金占用和自身成本；
四
大大縮短了每個客戶的產(chǎn)品交付周期，大大提高了交付速度，大大提高了客戶滿意度；
五
將訂單中途的任何變更（如技術變更、產(chǎn)品變更等）的風險降到。
六
就產(chǎn)品a而言，原投入的業(yè)務資源（人、財、物）只有在后一批產(chǎn)品被客戶使用后才能收回?，F(xiàn)在可以簡單地理解，在保持銷售額不變的情況下，投入1/10的業(yè)務資源，就可以實現(xiàn)資金的流通。
如果我們能把批量縮小到半天，甚至一個小時，除了更好地滿足客戶的需求外，對于那些交貨期很短，批量很小，但利潤率很高的訂單，我們也能滿足客戶的需求。
但毫無疑問，計件工資制度已成為這種改進的障礙。由于薪酬體系的量化考核體系廣告印刷店好做嗎，企業(yè)的實際生產(chǎn)過程完全轉(zhuǎn)移到當?shù)芈毠さ氖杖牒蛨蟪晟?，失去了對全局的理性把握，因此，在復雜的環(huán)境中很難應對顧客對企業(yè)多變的要求，終將直接損害企業(yè)自身的**競爭力。
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